Un'impresa deve essere snella ed efficiente,
come la sua organizzazione.
Nel corso dell'ottimizzazione dei processi, ci si chiede sempre se tutti i processi potranno essere sostenuti in modo ideale dall'organizzazione.
Inoltre, sorgono spesso altre domande. Che dimensioni deve avere l'organizzazione? Quali sono i driver per la crescita? Come effettuare con successo la transizione a un'organizzazione ottimale? Tramite un'evoluzione oppure una rivoluzione? Non esistono risposte predefinite, applicabili a tutti i casi. È necessario trovare risposte diverse per ogni singola azienda.
Tuttavia esiste un denominatore comune: un'organizzazione deve essere snella ed efficiente, come avviene presso Porsche e Porsche Consulting.
Molto più spesso, la problematica è la seguente: molte aziende arrivano solo alle porte del processo di miglioramento continuo (PMC), poiché questo è limitato al miglioramento all'interno dei singoli reparti. Pertanto, il potenziale di miglioramento dato dall'ottimizzazione dei punti di collegamento tra i reparti non viene sfruttato appieno. Da tempo, Porsche Consulting offre un ulteriore approccio di consulenza, in base al quale è possibile ottenere cambiamenti e risparmi significativi in processi chiave e secondari. Inoltre, è possibile aumentare la produttività in tutti i reparti.
Le metodologie e soluzioni che applichiamo nelle aziende clienti sono già state implementate all'interno della nostra impresa. Con grande successo, naturalmente. Ciò è valido anche per i nostri approcci alla riorganizzazione orientata ai processi (ROP).
Dall'autunno 2003, Porsche impiega il programma di miglioramento OPP (Ottimizzazione Processi Porsche). Tale programma è stato messo a punto con l'obiettivo di allineare tutti i processi chiave e le unità organizzative fondamentali in modo da eliminare ogni spreco, secondo standard elevati di flessibilità e tenendo in considerazione la soddisfazione delle esigenze dei clienti.
Il programma presuppone che prima sia stata raggiunta la trasparenza e che i singoli processi di lavoro siano stati ottimizzati. A tal fine è utile creare una sistematica dei driver di spesa e quantità, allo scopo di determinare la dimensione ottimale dell'organizzazione a seconda delle spese attuali e future, in particolare per reparti indiretti. Infatti, tali reparti spesso prevedono processi fortemente specializzati all'interno di un'organizzazione funzionale. È necessario considerare numerosi punti di collegamento e le perdite derivanti dal relativo attrito.
Di conseguenza è necessario allineare l'organizzazione ai processi, e non viceversa.
Proprio a questo punto entra in gioco la riorganizzazione orientata ai processi (ROP). Una volta ottimizzati i processi di lavoro, l'attenzione viene concentrata sulle intere strutture di creazione e procedura. L'obiettivo è un miglioramento globale dei processi, anche tra le singole unità organizzative. Per questo motivo, è richiesta una gerarchia chiara dell'appartenenza dei processi alle relative unità dell'organizzazione.
L'obiettivo di questo tipo di organizzazione è creare dei ruoli, in modo da accorpare le competenze durante il singolo processo. Idealmente, ad esempio, la responsabilità per il budget, il processo, il risultato e la direttiva potrebbe spettare a una sola persona.
Anche le gerarchie di gestione e reporting dovrebbero essere suddivise analogamente ai processi. L'obiettivo è ottenere una struttura gerarchica quanto più possibile piatta e non gonfiata. Snella. Anche questa è una premessa.